Kategorie: Coaching

“ Ob du denkst, du kannst es oder du kannst es nicht. In beiden Fällen hast du recht.“ Mit diesem Satz des Autopioniers Henry Ford will ich auf die inneren Glaubenssätze aufmerksam machen, die unser Denken und Handeln bestimmen. Henry Ford deklamierte: Man hat es selbst in der Hand, ob man sich etwas zutraut oder ob man erfolgreich ist oder eben nicht.

Es gibt viele Möglichkeiten, lang erlernte Glaubensätze und für die eigene Entwicklung hinderliche Wertesyteme zu verändern. Sicher ist ein Anfang damit gemacht, sich seiner täglichen inneren Selbstdialoge bewusst zu werden:

• „Ich kann das nicht.“
• „Ich will das schnell hinter mich bringen.“
• „Das muss perfekt werden.“
• „Ich mache das nur für die anderen…“
• „Alles ist ganz schlimm…“

Das sind Killerphrasen. Sie stärken das Gefühl ein Opfer zu sein, anstatt eigenverantwortlich und sich selbst stärkend sein Leben in die Hand zu nehmen. Man hat immer eine Wahl! Das Projekt angreifen oder ablehnen, den Job machen oder woanders neu starten.

Allein die Gewissheit, dass man immer Optionen hat, ist ein wirksamer Einstieg in der Auseinandersetzung mit der Opferhaltung. Indem wir uns bewusst werden, dass wir eine Wahl haben, stärken wir unsere Resilienz.

In der Regel verändern wir Prozesse und Vorgehensweisen kleinschrittig, langsam oder gar nicht. Manchmal gelingt aber auch ein disruptiver Sprung, ein Musterwechsel, wenn man den Mut hat, etwas anders zu machen. Die Erwartungen geben uns Sicherheit, aber sie hemmen uns auch Neues auszuprobieren.

Beim Hochsprung erwarten wir, dass der Sportler rückwärts über die Latte springt. Aber Mutaz Barshim flog im Scherensprung über die Zwei-Meter-Latte.

In der Führungsarbeit wird immer noch oft mit dem Push-Prinzip gearbeitet. Das heißt Führungskräfte planen, oft mit Unterstützung von Beratern, Umfang und Zeitpunkte von Veränderungen und Interventionen. Hierbei geht es für meinen Geschmack zu oft um Amortisationsberechnungen als um Investitionsgrenzen.

Für Abweichungen werden regelmäßig die „Umsetzer“ verantwortlich gemacht, nicht die „Planer“. Überforderung und Frust entstehen auf allen Seiten, da das Team grundsätzlich zu wenig in die Gesamtüberlegungen eingebunden wird.

Im Gegensatz dazu basiert das Pull-Prinzip oder auch Sogprinzip auf kollegialer Führung. Das heißt, Führungsarbeit kann ein selbstverständlicher Teil der Arbeit von Mitarbeitern sein.
Agil-kollegiale Organisationsarbeit bedeutet von Arbeitgeberseite Spielräume für Entwicklung geben und eine ergebnisoffene Lösung abwarten zu können.

• Jeder schaut nur auf seine eigenen Prozesse und hält seine eigene Position für die Wichtigste –> Silodenken.
• An den Schnittstellen klappt es nicht. Die Schnittstellen sind nicht geregelt.
  Hauptfehlerquelle: In kritischen Situationen findet zwischen den Projektmanagern oder teamintern zu wenig Kommunikation statt.
• Risiken werden nicht rechtzeitig kommuniziert. Niemand merkt, dass es brennt…
• Gefahr: Wenn man nicht nach rechts und links schaut, wird das komplette Ausmaß des Brandes nicht rechtzeitig sichtbar.

Als man erkannte, welche Ressourcen interdisziplinäres Arbeiten freisetzt, entstanden dedizierte Positionen wie Prozessmanager und Projektmanager. Sie sollen den Überblick behalten, das große Ganze. Sie sind die Dirigenten, die dafür sorgen, dass alle einzelnen Arbeitsschritte ineinandergreifen, dass jeder über den Status quo der anderen Abteilungen informiert ist.

Reicht es also, einen guten Prozess- und Projektmanager zu haben? Nein, denn er ist auf jeden Einzelnen angewiesen. Jeder Mitarbeiter muss sich immer wieder bewusst machen, dass er Teil eines interdisziplinären Teams ist.

Nach Douglas McGregor, ein MIT-Professor und einer der Gründerväter des zeitgenössischen Managementdenkens, vertreten Führungskräfte entweder die Theorie X oder die Theorie Y. Nach der X-Theorie sind die meisten Mitarbeiter aus der Sicht der Führungskraft abgeneigt zu arbeiten, wenig ehrgeizig und mehr an persönlicher Sicherheit als an einem selbstbestimmten Arbeitseinsatz interessiert. Kurz: Sie sind eher demotiviert. Führungskräfte, die die X-Theorie vertreten, sind logischerweise Anhänger von strengen Vorschriften, top-down-gesteuerten Anweisungen und nutzen Kontrolle als Führungsinstrument. Doch dieser Führungsstil bewirkt bei den Mitarbeitern passives Arbeitsverhalten und Scheu vor Verantwortung, was wiederum die X-Theorie bestätigt und verstärkt – eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Für die Generation Z kann X-Boss nur zu Enttäuschung führen. Denn für diese junge Generation, die in den Startlöchern zum Berufsleben steht, stehen Selbstverwirklichung, Spaß an der Arbeit und ein gutes Arbeitsklima an oberster Stelle. Aus meiner Praxis weiß ich, dass X-Bosse durchaus noch gut vertreten sind und dies ist erstaunlicherweise keine Frage des Alters. Auch die Ausprägung ist individuell, den X-Boss in Reinform erlebe ich selten. Aber es schadet bereits, wenn in entscheidenden Situationen der X-Boss die Oberhand gewinnt. Mein Apell: Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern!

Doch was passiert, wenn X-Manager auf die Generation Z trifft? Zwei Paralleluniversen treffen aufeinander! Eigentlich keine wirklich interessante Frage. Spannend wird es für mich bei der Auseinandersetzung mit dem Thema, wie gut die Generation Z in der Selbstführung und wie ausgeprägt ihre Eigenverantwortung ist. Ihre Erwartungshaltung an den Z-Manager ist hoch, aber zeigt die Generation Z auch die dafür notwendige Haltung?

Teilen Sie mit mir Ihre Erfahrungen. Wo läuft es gut und wo besteht ein hoher Kommunikationsbedarf?

Wir leben in einer Welt, die höchsten Wert auf Individualität legt. Jeder Mensch ist besonders und eine unverwechselbare Persönlichkeit mit Stärken und Schwächen. Jeder Mensch ändert sich zudem im Lauf seines Lebens und aus dem zögerlichen Azubi wird ein Mitarbeiter, der sicher und zügig Entscheidungen trifft. Den „einen, einzig wahren“ Führungsstil, der für alle und alles passt, kann es daher nicht geben.

Der passende Führungsstil orientiert sich am Reifegrad des Mitarbeiters und passt sich flexibel an Situation und Mensch an. Das macht es für Führungskräfte nicht einfach, denn es verlangt höchste Flexibilität und ein umfangreiches Verhaltensrepertoire. Aber wer das schafft, wird belohnt durch motivierte und loyale Mitarbeiter. In meiner Praxis sehe ich mich immer wieder bestätigt, dass sich die Mitarbeiter durch situatives Führungsverhalten wirklich verstanden fühlen.

Situativ führen zu können, ist ein Handwerk, das gelernt werden kann. Was zählt, ist der Wille, sich intensiv mit den Fähigkeiten und Eigenschaften der Mitarbeiter zu beschäftigen. Dazu braucht man Empathie und ehrliches Interesse.

Fachwissen hat in Deutschland hohes Ansehen. Experten, am besten mit Promotion, haben einen Trust-Bonus. Aber: Reicht Fachkompetenz aus, um Mitarbeiter zu führen?

Zwar ist Fachwissen unverzichtbar für die untere Führungsebene, um Fortschritte in Projekten zu verstehen, den Output zu beurteilen und um Denkanstöße für neue Ansätze zu geben. Doch bereits für die mittlere Führungsebene und definitiv für das Top-Management verschieben sich die Schlüsselqualifikationen. Quer über alle Ebenen bleibt eine Fähigkeit gleich: die zur sozialen Kompetenz und Persönlichkeit.

In der Praxis musste ich oft feststellen, dass es Führungskräften an Know-how und Erfahrung mangelt, was Mitarbeiterführung bedeutet und wie man sie umsetzt. Kontrolle und Top-down-gesteuerte Arbeitsanweisungen sind immer noch weit verbreitet. Der Kicker im Foyer, der Obstkorb in der Kaffeeküche, die Grillfeier auf der Dachterrasse oder das Feng-Shui-Büro sind eben nicht die Kriterien für gute Mitarbeiterführung.

Menschen lassen sich nicht über einen Kamm scheren – für manche Mitarbeiter ist Vertrauen wichtig und dass sie beim Arbeiten möglichst freie Hand haben, andere fühlen sich in vorgegebenen Prozessen wohl und können nur so ihr volles Potenzial ausschöpfen.

Ich möchte Führungskräfte zu mehr „Sozialkompetenz“ ermutigen, denn meine Praxiserfahrungen zeigen, dass sie mit dieser Haltung einen Ort schaffen, an dem Menschen gern und motiviert arbeiten.

Monday mornin‘ feels so bad, ev’rybody seems to nag me… singt Bowie 1973 im Lied „Friday on my mind“. 1973 – das war etwa zeitgleich auch der Beginn der modernen Human-Ressources-Ansätze nach Lewin und Maslow sowie dem systemorientierten Ansatz von Wimmer.

Wo stehen wir heute? Kontrolle als Führungsinstrumente und top-down-gesteuerte Arbeitsanweisungen sind leider noch immer weit verbreitet. Das führt oft zu passivem Arbeitsverhalten, fehlender Identifikation mit dem Arbeitsplatz und häufig bedingter innerer Kündigung. Arbeit nach Vorschrift und nicht nach Know-how. Ist es nicht frustrierend, dass 50 Jahre später die meisten sich montags schon auf den Freitag freuen?

Der Kicker im Foyer ist leicht umzusetzen, das Markenzeichen einer modern denkenden Geschäftsführung. Doch reicht das aus? Wie sieht es aus mit der ECHTEN Wertschätzung für die Mitarbeiter, dem Vertrauen, sie eigenverantwortlich wirken zu lassen? Gelingt es Ihnen, teamspezifische, personenzentrierte Prozesse, die mit hoher Selbstwirksamkeit gestaltet und umgesetzt werden könnten, anzuvertrauen? Wo stehen Sie wirklich? Wie weit sind Sie von 1973 entfernt?

Jede Person mit ihren Fähigkeiten am richtigen Platz – diese Idealbesetzung klingt wie ein Traum – ist jedoch mit uns als zertifizierte Practitioner der LIFO-Methode oder mit dem systemischen Ansatz für das Team und die Führungskräfte möglich.